La resignificación de las sucursales bancarias es uno de los grandes desafíos que enfrentan los bancos. Tras la pandemia, el número de operaciones que se volcaron a los canales digitales fue exponencial y continuará en franco crecimiento en todo el mundo.

Los 1.900 millones de usuarios de home banking que hubo en el mundo en 2020 serán más de 2.550 millones en 2024, según Statista. En Latinoamérica, el impulso que las restricciones a la movilidad dieron a las apps y páginas web de estas entidades no parece tener vuelta atrás.

En este contexto, las sucursales dejan de ser espacios burocráticos y transaccionales para cobrar un nuevo protagonismo. Colaborar con la experiencia del cliente y  entregar servicios de relacionamiento de alto valor agregado con un excelente trato y esperas muy breves o nulas.

Espacios de valor agregado

El foco debe estar puesto en todas las interacciones con clientes que requieran de un trato cara a cara. Ya sea en asesoramientos muy especializados o una actitud empática ante inconvenientes o reclamos. En cualquiera de los casos, la sucursal debe estar integrada a la estrategia omnicanal del banco.

El primer paso en ese camino de transformación consiste en entender qué papel juegan las sucursales en el modelo de atención general del banco y qué capacidad y potencialidad tiene cada una de ellas.

De esta forma, es posible tomar decisiones informadas para optimizar su funcionamiento y asignar los recursos humanos más aptos para cada caso. Además permite establecer objetivos de crecimiento segmentados por región geográfica o tipo de público que asiste a las sucursales.

Inteligencia de negocios y soluciones analíticas

La inteligencia de negocios y las soluciones analíticas son esenciales en este proceso de mejora continua. Pero antes, hay que pulir los datos existentes para garantizar que tengan la mayor calidad posible y avanzar con una consultoría especializada en la industria. Esto permitirá entender los indicadores clave que “alimentarán” el modelo analítico.

Entre los puntos cuyo comportamiento y desempeño puede evaluarse se encuentran la eficiencia comercial, la eficiencia operativa, la satisfacción de los clientes, por citar apenas algunos.

Además de los datos almacenados a lo largo de los años por la institución, el modelo puede apelar a otras fuentes. Entre ellos los datos públicos de las entidades regulatorias (como los bancos centrales), informes de industria, datos demográficos e información de infraestructura digital de las regiones analizadas.

Un desafío de mejora continua

Por supuesto, la revisión de la eficiencia y la función de las sucursales no constituye una tarea estática ni de única vez, sino un trabajo continuo. El mundo cambia a gran velocidad como para pretender que las sucursales bancarias sigan atendiendo de la misma manera.

¿La buena noticia? Con las estrategias centradas en el cliente de los bancos, que incluye a las sucursales, todo hace pensar que las colas interminables, los sellados infinitos y los formularios imposibles de comprender están ganando un lugar cada vez más firme en los recuerdos del pasado.

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