Los clientes cambian, los requerimientos en un proyecto cambian, la realidad cambia… En un mundo tan dinámico -los últimos dos años fueron directamente abrumadores- las oficinas de gestión de proyecto (PMO, por sus siglas en inglés) u oficinas de valor necesitan ser adaptativas y acompañar desde su rol para dar apoyo a las iniciativas en este contexto tan vertiginoso.
Las tecnologías evolucionan a gran velocidad, los ciclos de vida suelen ser más cortos y hasta las nuevas generaciones son más exigentes que sus predecesoras. La adaptabilidad ya no es una opción, es una nueva capacidad que todos los equipos de trabajo deben adquirir.
Aquí se genera la primera confusión: la PMO debe incorporar la agilidad, esto es, sumarla a las habilidades ya existentes. Esto no implica dejar de lado todos los conocimientos previos.
Al sumar esta mentalidad adaptativa, abrimos la posibilidad de que continúen existiendo proyectos predecibles que puedan ser eficientes apoyándose en modelos tradicionales. Incluso, una misma iniciativa puede tener etapas en que se requiera una mayor agilidad y otras de mayor certidumbre.
Los tres mitos anti-agilidad
Existen tres mitos arraigados que van en contra de la idea de agilidad en la PMO. El cliente sabe exactamente lo que quiere, el equipo de proyecto comprende perfectamente al cliente y las necesidades no cambian durante el ciclo de vida.
¿Qué ocurre en la realidad (lo que vuelve a la agilidad aún más importante)? El cliente recién sabe lo que quiere en verdad cuando lo ve, el equipo de proyecto entiende al cliente a medida que la iniciativa avanza y las necesidades se modifican en tanto y en cuanto el cliente ve y el proyecto avanza.
Requerimientos para una PMO ágil (o APMO)
El primer paso para una PMO que pretende ser ágil es adoptar una mentalidad digital. Desde el control empírico de procesos hasta la gestión de productos complejos, pasando por ciclos cortos de inspección y adaptación de proyectos. Al mismo tiempo, es importante sumar los valores ágiles – transparencia, coraje, foco y colaboración – y comenzar a facilitarlos hacia el resto de la organización.
Por supuesto, la evolución no es posible si no se desarrollan las capacidades en esa dirección a partir de una gestión ágil en todos sus pasos. Comenzando por el portafolio y utilizando herramientas que permitan una mirada adaptativa de las iniciativas. Siguiendo por un delivery que emplee marcos ágiles para guiar a los equipos de implementación. Y finalizando con una mirada sistémica hacia la eficacia del presupuesto e incluyendo en las métricas la participación activa de datos y su automatización.
En simultáneo, metodologías como design thinking colaboran con la creación y la optimización de procesos centrados en las personas y en los objetivos.
¿En qué momento una PMO puede considerarse una APMO? Cuando es capaz de dar respuesta a preguntas como cuál es el costo de los tiempos de espera o de no llevar a cabo la gestión de riesgo. O cuándo deja de ser sustentable la evolución de un producto o cuánto se desperdicia por no reutilizar lo realizado por otros equipos.
En un mundo extremadamente dinámico, la PMO no puede continuar siendo estática.
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