En los últimos años, la industria farmacéutica ha cobrado en el mundo un dinamismo sin precedentes, lo cual acompaña a un fenómeno que es global. De hecho, a lo largo de 2022 las compañías locales exportaron por 26.818 millones de euros, cifra que pone al sector como el tercer exportador más grande de España, sólo por detrás de automóviles y combustibles. En este contexto, PharmaMar nacida en 1986, ha marcado una serie de hitos insoslayables.

Hoy la empresa está formada por aproximadamente 400 personas y, además de la sede en Madrid, cuenta con filiales en Alemania, Francia, Italia, Bélgica, Austria, Suiza y
Estados Unidos. “Hacia 2003 comenzamos la transición de una empresa más académica que éramos, a una organización comercial, proceso que se consolidó en
2007. Hoy somos una farmacéutica integrada, con todos los procesos, incluyendo los de investigación y los comerciales”, asegura Osvaldo Nestares, gerente de TI de PharmaMar.

TI como soporte del negocio

 

En línea con el desarrollo de las actividades core de PharmaMar, una de las funciones del área de TI es liderar la implementación de las soluciones tecnológicas (desde los tradicionales sistemas de gestión a otros proyectos más específicos). “Nuestra estrategia pasa por buscar soluciones comerciales para dar soporte a todos esos procesos en los que necesitamos algún tipo de mejora, incluidos Investigación Química y Clínica, que son muy importantes. Hablamos de productos comerciales de mostrar valor”, acota Nestares. El que ese valor potencial se materialice, depende en buena medida del desempeño que TI logre a lo largo de la implantación y la gestión del cambio asociada.

En términos de proyectos, si bien los tiempos de implementación dependen de la metodología que utilice el proveedor de la solución (vendor), suele haber otros factores
“controlables” que atentan contra la materialización del valor. El primero es la dedicación que los recursos de TI pueden darle al proyecto. Nestares da un ejemplo:
“Empezábamos con un plan más o menos definido de implantación, que decantaba en tareas que se iban cumpliendo, pero al final el impulso se iba diluyendo. Y al cerrar el
proyecto, que es la parte más importante, la que involucra la adopción, terminábamos desatendiéndola porque ya estábamos pensando en el siguiente proyecto”.
A lo anterior se suma que, si el proyecto abarca varias áreas de la compañía, se debe evitar durante las negociaciones el que una de esas áreas “se apodere” del proyecto.

Del mismo modo, y dado que toda herramienta comercial involucra prácticas predefinidas, los responsables del despliegue y la configuración de la herramienta deben identificar y saber negociar con el vendor qué procesos conviene hacer de forma tradicional (porque forman parte del core o son un diferencial) y en cuáles es posible ceder y adaptarse.

El valor de una PMO

 

“Durante el año 2022 tuvimos que implantar un LMS (Learning Management System).
Hicimos internamente una evaluación y elegimos un proveedor: pronto advertimos que este vendor tenía una cultura de gestión de proyectos muy fuerte. No podríamos seguirles el ritmo si no teníamos un rol equivalente desde PharmaMar, necesitábamos una PMO externo. Además, teníamos la certeza de que reforzando el rol de Project Manager íbamos a terminar a tiempo los proyectos, a sacar más valor real de la implantación y lo íbamos a cerrar en mejores condiciones”, comenta Nestares.

Fue en este punto que PharmaMar buscó ayuda en Practia Global: un importante proveedor de servicios de TI y consultoría, que nació hace más de 25 años en la
Argentina. Hoy Practia cuenta además con oficinas en Chile, Perú, Bolivia, Colombia, México y España, empleando a más de 1.200 profesionales al servicio de las
organizaciones, en áreas que abarcan desde la definición de estrategias de transformación hasta la implementación y operación de prácticas y tecnologías.
“El cambio fue radical”, compara Nestares con lo que hubiera pasado de no mediar lapresencia de Practia. “Había que revisar y entender nuestros procesos, definirlos en la herramienta, gestionar el cambio interno (en todo lo referente a formación y procedimientos) y, una vez implementado y validado el sistema, planificar los seis primeros meses de uso de la herramienta como parte de la gestión del proyecto, a fin de concretar el valor potencial lo antes posible. Esto último es algo que no hacíamos por falta de tiempo y de un rol dedicado”, explica Vanesa Cabral, Practia Global.

La presencia de Practia permitió contar con herramientas y experiencias de gestión. Entre otras cosas se habilitó una interlocución fluida con el vendor y la revisión de los detalles del plan para gestionar a tiempo cualquier desviación. “Si uno no tiene un control exhaustivo del plan y las tareas derivadas, cuando empieza a haber gaps en esa negociación con el vendor, uno está en peores condiciones de contribuir a que ese gap se resuelva de forma satisfactoria para todas las partes”.

Por su parte, Cabral explica: “Más allá de lo que el proveedor propone como plan de implantación del producto, lo que agregamos, como PMs, es una planificación que
permite monitorear otras tareas que hay que llevar adelante, que son las relacionadas con la adopción de la nueva herramienta por parte de la organización”. La implantación del LMS llevó cinco meses, seguidos de otros seis meses muy planificados en los que se fue incorporando a toda la compañía al sistema, por etapas, comenzando con la preparación con usuarios-clave de cada sector.

El resultado fue que, cuando el sistema comenzó a funcionar en toda la compañía, en enero de 2023, no hubo fricciones ni sorpresas, y se obtuvo el valor buscado.

Los buenos resultados de esta primera experiencia llevaron a que se buscara nuevamente el apoyo de Practia para un nuevo proyecto, que comenzó destinando
mucho tiempo a la preparación. “Tuvimos reuniones quincenales para entender todos los aspectos del proyecto y prepararnos para la implantación. Es un proyecto donde
participan muchas áreas, por lo cual la formación del equipo es fundamental para poder tener éxito”. Este trabajo previo, donde se relevaron necesidades y se establecieron expectativas, permitirá no sólo una implantación más ajustada, sino que, prácticamente en paralelo con la futura implantación, se comience el camino de adopción.

El hecho de ser externa permite traer todas las buenas prácticas y experiencias del mercado, porque participo en proyectos de diferentes clientes. Por otra parte, como no estoy dentro de la organización, eso me ayudaba a ser ecuánime en la toma de decisiones. Puedo escuchar a todos por igual, tratando de entender los diferentes puntos de vista, lo cual me permite gestionar mejor las expectativas, que fue para mí uno de los desafíos más grandes por la participación de muchas áreas en el proyecto”, resume Cabral.

En sectores particularmente dinámicos del mercado, resulta fundamental que las soluciones tecnológicas sean aceptadas y utilizadas por los usuarios rápidamente y en
línea con las necesidades de cada una de las áreas que las demandan. El apoyo que brinda Practia hace posible que se reduzcan los tiempos en las fases críticas de
despliegue y adopción de las soluciones, al tiempo que se maximiza el valor obtenido para esas áreas del negocio.

En concordancia con el valor a entregar en cada una de las iniciativas que llevamos adelante desde Practia, es que trabajamos de manera “Adaptativa” analizando y
entendiendo la realidad de nuestros clientes y creando juntos la propia “forma de trabajo (way of working)“ para cada caso. Incluso para cada momento.
Por eso solemos decir que somos Adaptativos, porque conocemos y aceptamos todos los modelos de gestión existentes en el mercado, y utilizamos las herramientas de cada uno, según las necesidades que tengamos en cada etapa de los proyectos, productos o servicios.

La Gestión Adaptativa es entonces, una forma de abordar cada iniciativa de manera particular con las mejores herramientas a disposición, para brindar valor a las organizaciones.

Para ello trabajamos en 3 ejes: Desplegando el modelo de gestión apropiado, los Powerskills necesarios y la visión de resultados en conjunto con el cliente, entendiendo
que el proyecto no es un ente aislado en la organización y se retroalimenta de otras iniciativas existentes en el portafolio.

Osvaldo José Nestares Brignone lleva algo más de veintiún años en PharmaMar, siendo su gerente de TI desde 2006. Cinco años antes había ingresado a la empresa como líder de Desarrollo de TI. Este sector es el responsable de brindar el soporte tecnológico al resto de las áreas de la compañía, y muy particularmente a las  relacionadas con Investigación (química y clínica).