Adaptar el flujo de trabajo al ritmo del siglo XXI es esencial para no quedar fuera del negocio. Las metodologías ágiles en este contexto son una de las principales herramientas. Sin embargo, no siempre es sencillo ponerlas en marcha.

¿Qué hay que tener en cuenta para arrancar?

El mundo de los negocios a escala global sostiene unos niveles de dinamismo inéditos. En este contexto, es lógico que las llamadas “transformaciones ágiles” sean la imagen viva de los tiempos que corren. El estudio de McKinsey&Co. Cómo generar una organización Ágil muestra que más del 90% de los altos ejecutivos le dan prioridad al tema, aunque apenas menos de un 10% considera que su firma es hoy ágil. El problema se basa en que es difícil definir si un cambio tuvo éxito hasta que se está ejecutando. Se trata de un recorrido complejo que puede fallar en varias instancias.
No se puede simplemente decir “siguiendo estos pasos se logra el resultado”. Tal como ocurre con el desarrollo de software, el proceso debe ser cuidadoso y estar abierto a las modificaciones en cualquier momento. Se sintetiza en: “Hacer las cosas más simples”.

Metodologías Ágiles

Sin embargo, el término “ágil” a menudo se presenta sin ningún acuerdo en cuanto a su significado y se aplica a empresas o sectores que no tienen tanto espacio para su implementación. Por otro lado, no suele considerarse que la parte más importante del cambio son las personas.
Es importante recordar que se trata de un viaje. Saber por dónde iniciarlo y hacia qué norte es clave para llegar a destino. “Agilidad es cambio de mindset acompañado por un conjunto de prácticas ejecutadas por equipos multidisciplinarios que tratan de buscar resultados en el corto plazo sin perder la visión a largo término”, define Martín Cordiano, Agile Coach de Practia. Esto incluye tanto la agilidad operativa (mejorar el negocio existente) como la estratégica (generar nuevos productos y servicios y, por lo tanto, atraer nuevos clientes). Sergio Sandoval, Agile Coach en Practia, recuerda: “No hay un modelo general, sino uno para cada organización: la misma receta no puede aplicar a cualquier empresa”.

HOJA DE RUTA

A partir de las recomendaciones de los especialistas de Practia, se pueden establecer cuatro metodologías ágiles en una organización.
MINDSET: Buscar una diagnóstico objetivo sobre cuál es la cultura de trabajo y sobre la cual se aplicarán las herramientas ágiles.
INMERSION: Basados en técnicas de Design Thinking, esta metodología se implementa gradualmente como una forma de crear productos y servicios que tiendan
a satisfacer mejor las necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación.
DISCOVERY: Basado en Lean, este sistema hace hincapié en la eliminación de residuos o de no valor a través de hacer foco en la mejora continua para agilizar las operaciones.
DEPLOY (AGILE): Se trata de un enfoque iterativo para planificar, guiar los procesos y estimular la mejora continua de los equipos de trabajo.

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Agilidad

Cordiano resalta que ninguna organización grande podría implementar todos los elementos de agilidad en el primer día. “La mayoría comenzó a aplicar estas prácticas desde del área de Sistemas. Recién en los últimos dos o tres años, se empezó a descubrir que no se trata de algo relacionado exclusivamente con el desarrollo de software”, afirma. Entonces, entre los principales retos figura, como en todo los aspectos que proponen un cambio sistémico de la forma de trabajar, el factor humano y la resistencia de las personas al cambio.

Se suma el impacto de equipos chicos que tienen poca experiencia en la adopción de estas metodologías. Por ejemplo, cuando el pensamiento ágil se hace cargo del desarrollo de software en una organización administrada de manera tradicional, comienza inevitablemente a entrar en conflicto con otras partes de la organización que se mueven con menos rapidez y menos flexibilidad.

TENDENCIAS ÁGILES

Una reciente investigación de IDC, refleja por dónde se mueve hoy la agilidad en América Latina. El 38% de las compañías encuestadas ya implementó proyectos ágiles y una cultura DevOps (desarrollo y operaciones). Como resultado, el 58% empezó a ver una reducción de los tiempos de entrega del código de producción de software de una a cuatro semanas, y de recuperación de una a seis horas. Otro beneficio fue una reducción del 10% al 60% de los costos en un 42,5% de las compañías.
La muestra del estudio incluyó a los líderes de empresas de gran impacto económico en la región, con más de 2.000 empleados, de sectores como finanzas, telecomunicaciones, seguros, distribución, mayorista, manufactura discreta y de procesos, gobierno y salud. Los países contemplados fueron Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú.
En materia de inversión, mientras un 58% de las compañías destinó más de US$ 20 millones a las tecnologías de la información, más de un 65% invirtió por encima de de US$ 1 millón en proyectos de agilidad. Un año antes no había existido un presupuesto independiente para este concepto en un 35% de ellas. Sin embargo, un 42% de estas empresas aún no asigna parte de sus recursos para la definición de los equipos de agilidad.
Entre las que desarrollaron proyectos ágiles, solo un 18% logró aplicar recursos directos en sus equipos de agilidad. En la práctica, por ejemplo, quien cosecha las bondades de la agilidad a gran escala es el banco BBVA. Inició en 2014 con equipos en España y México y trabajó con pequeños grupos multidisciplinarios y autónomos que debían realizar entregas cada dos semanas.
El camino fue desafiante: “El primer objetivo fue mejorar el time-to-market”, recuerda Ricardo Forcano, responsable global de Ingeniería y Organización del BBVA, quien en el sitio de la empresa confiesa que el reto implicó crear nuevos espacios de trabajo, romper con las jerarquías y dedicar equipos a tiempo completo a un único proyecto. Sin embargo, en poco más de dos años, más de 4.000 personas se encontraron desarrollando soluciones para clientes.

El rol de IT y las metodologías ágiles

Ante el protagonismo que tiene la agilidad en tiempos de transformación digital, el rol del departamento de IT se potencia por los desafíos que enfrenta a nivel externo y, especialmente, interno. “Los primeros obstáculos al aplicar soluciones como Scrum son las propias áreas de Sistemas.
No es que todo el mundo empieza a trabajar automáticamente con un mindset distinto”, comenta Cordiano. Entre los cambios externos figura el modelo de relación a las cuales IT les provee servicios. “Por ejemplo, la forma en que se solicitan los requerimientos de software. Áreas acostumbradas a pedir y volver después de un determinado tiempo para ver avances (que lo necesitan para ganar mercado, clientes o lo que sea) no sirve”, alerta el experto.
Cordiano recomienda “trabajar en equipos multidiciplinarios, con iteraciones cortas, mindset y prácticas”. Y amplía: “Si se definen objetivos a dos semanas, en el peor de los escenarios ese será el tiempo que se pierda a nivel costos, y no los cinco meses que se mencionaron”.

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El riesgo a manejar con las iteraciones cortas es que las personas pierdan de vista su
objetivo a mediano o largo plazo, resaltan los especialistas. Por ello, Cordiano enfatiza en que “siempre debe haber alguien del equipo o un equipo que cruce todos los objetivos, que observe la integración y que esos ‘pedacitos’ parciales de solución no se desvíen de la estrategia”.
En ese camino se ubica la experiencia de ING: el banco organizó a sus empleados en “tribus” dedicadas a un temática y compuestas por profesionales con perfiles de negocio y tecnología.
A estos se le sumaban pequeños equipos multidisciplinarios “squads”. Su propósito: ayudar a conseguir la misión de la tribu.
Así, los departamentos dieron paso a una distribución flexible en la que los especialistas – tecnología, marketing, interacción con cliente, entre otros– se organizan en grupos enfocados en metas comunes.
La transformación atraviesa a las empresas de todos los sectores y negocios. En ese camino, la agilidad se perfila como el principal canal a través de las metodologías ágiles El cambio del mindset y el tiempo que exige hacerlo, como la condición sine qua no