Las “estructuras liberadoras” llegaron para quedarse a la gestión del conocimiento. En tiempos de alta volatilidad e incertidumbre, convalidan la importancia de involucrar a toda la organización detrás de un mismo objetivo.

​Cómo funcionan y por qué no tienen límites.

En la mayoría de las organizaciones tradicionales existe un set de reglas no escritas sobre cómo comportarse hacia el interior de la entidad, que suelen definir cómo funcionan (o no) las jerarquías y la cadena de mando, quién toma las decisiones, quién sigue instrucciones, quién planifica y quién ejecuta. Aún cuando en muchos casos esos roles dejaron de ser fijos, difícilmente cambien cuando se realizan actividades en equipo.

En un nivel superior suele haber un grupo de líderes encargado de definir los próximos pasos de la organización. La “mesa chica” en la que se toman las decisiones que luego se bajan en cascada al resto de la empresa. Un proceso en el que los líderes y los talentos “gerenciables” son los más escuchados. Si bien estas formas de gestionar resultan cómodas, se transforman muy fácilmente en una “zona de confort” que impide el avance de la organización y el aporte de muchas de las personas que la integran.

A este esquema jerárquico tradicional se incorporaron en los últimos tiempos las denominadas “estructuras liberadoras”: un conjunto de dinámicas con reglas específicas para destrabar el trabajo real en equipo y la voz de cada uno de sus miembros que se componen de un “menú” de 33 ejercicios -aunque se analiza la incorporación de varios nuevos- que en una actividad con un objetivo particular determinan cuáles son las preguntas convocantes a utilizar y cómo las personas se van a relacionar y los tiempos para cada intervención, a la vez que garantizan la inclusión y la participación de todos los miembros.

El valor de la cocreación

¿Por qué es importante asegurar la participación más amplia posible? No se trata de corrección política: los cambios y los proyectos avanzan mucho más ágilmente si se suma a todos en el proceso de gestación que si las personas se ven excluidas de aquello que impacta en su día a día.
Estas 33 microestructuras pueden resultar “mágicas”, según describe Daniela Andrada, líder Organizaciones Adaptativas, Transformación y Diseño Estratégico de Practia. “Lo que se suele ver en equipos, incluso los de alto rendimiento, es que se traban porque buscan la culpa en lugar de la solución. Muchos de los problemas están relacionados con que la falta de espacios genuinos de conversación. Las estructuras liberadoras permiten abrir esas instancias basadas en la confianza cuando no se dan naturalmente”, define.
Las dinámicas de las estructuras liberadoras se inspiran en ecosistemas naturales, en los que el poder está distribuido entre múltiples factores que deben combinarse de la manera adecuada y necesaria en cada situación y contexto para funcionar. La premisa central de sus creadores, Henri Lipmanowicz (expresidente de Merck Intercontinental y Merk Japón, cofundador del Plexus Institute) y Keith McCandless (fundador del Social Invention Group), fue trasladar ese tipo de equilibrio a las organizaciones para que los equipos desarrollen su máximo potencial al aprovechar efectivamente el aporte de todos y cada uno.
Lipmanowicz y McCandless consideran que en las organizaciones humanas hay verdadera inteligencia, pero que, muchas veces, las estructuras tradicionales de trabajo impiden dar voz a todos. El potencial de esos miembros cae en una grieta de silencio y el valor que pueden aportar se pierde. Esto sucede cada vez que hacemos una reunión, un brainstorming, una actividad en la que alguien dirige la charla o muestra un PowerPoint o en una donde todos hablan, se interrumpen y se enciman. Esas interacciones tan comunes no están pensadas para que la totalidad de los individuos participen. Muchas de las ideas y del valor que surge durante esas instancias quedan en la nada. Este problema vino a resolver también esta nueva tendencia.
Las estructuras liberadoras tienen un ingrediente extra: el control está distribuido. Nadie lo posee 100%. Se genera entre el equipo y el facilitador. No es casual entonces que hayan ganado fuerza en las áreas de Recursos Humanos, ya que se encuentran profundamente alineadas con los cambios sociales de la actualidad y con los reclamos por mayor equidad y diversidad que se viven hacia adentro de las organizaciones. “Vivimos en un nuevo contexto, con condiciones de negocio diferentes, por la incertidumbre en la que nos movemos, los requerimientos de los empleados y los cambios generacionales. Estas dinámicas emergen ligadas a eso”, comenta Andrada. Por lo tanto, esta técnica de gestión hoy no se adscribe a un sector o mercado en particular sino que genera impacto en cualquier tipo de industria.

La implementación: tres estadios

La experiencia demuestra que las estructuras liberadoras “maridan” muy bien con equipos que hayan adoptado metodologías de diseño centrado en las personas, por ejemplo, design thinking. Son especialmente útiles en células ágiles de trabajo y muchos de los objetivos a los cuales son funcionales son aplicables en proyectos de innovación y de transformación. No obstante, en la medida en que también están pensadas para resolver problemas propios de las interacciones humanas y destrabar conflictos “invisibles” entre las personas, pueden aplicarse con cualquier equipo de trabajo en el que se necesite mayor integración, empatía o solidaridad, entre otros avances.
Más allá de los casos puntuales, el trabajo con estructuras liberadoras tiene tres estadios. En el primero, casi lúdico, se trabaja en instancias de equipo. Los aprendizajes de esa dinámica comienzan luego a permear en la estructura corporativa y en las interacciones diarias hacia adentro y hacia afuera de la empresa. El punto de llegada es cuando se vuelven parte del ADN de la compañía, liberando la sabiduría colectiva de sus integrantes.
En cualquier caso será necesario contar con un facilitador que lleve adelante el proceso, que inicia siempre con una invitación “desafiante, atractiva y consistente con el objetivo”, define Andrada. La microestructura a utilizar se determina de acuerdo a los desafíos identificados para ese equipo, aunque luego pueden combinarse entre sí. No obstante, los creadores advierten que una de las claves para aprovechar al máximo las estructuras liberadoras es que en lugar de forzar un resultado hay que “esperar la sorpresa” que siempre va a llegar. “Se puede enfocar sobre el objetivo deseado para ese espacio o situación, pero se liberan mecanismos propios de las personas. Entonces, es imposible predecir un resultado, pero si lograr un objetivo”, indica Andrada.

Dos sectores que ya se liberaron

En Practia, estas estructuras se utilizan cada vez con más frecuencia de acuerdo a las metas que persiguen los clientes. Por caso, durante el proceso de transformación digital de un banco del interior del país se dictaron talleres a directores, gerentes y líderes para conectar esa transición con el propio cambio cultural que vivía la organización. Se utilizó la estructura liberadora “TRIZ”(ver recuadro), un ejercicio de aproximadamente 35 minutos que permite imaginar las opciones más drásticas y extremas que llevarían a no cumplir los objetivos. “Una vez que imaginamos esas opciones nos enfrentamos con nosotros mismos, con un gran condimento de autocrítica y vemos qué actitudes y acciones identificadas como traba o limitante estamos poniendo en juego”, contó Andrada.
En otra oportunidad, con la gerencia técnica de una firma de telecomunicaciones, tras identificar los retos, se eligió la estructura “Troika” (ver recuadro) para detectar desafíos y puntos clave en la visión de un líder y generar de manera conjunta y empática un relato que la clarifique y la transmita. “En distintos proyectos usamos la dinámica ‘Ecocycle Planning’ para analizar la situación del equipo, considerando las acciones, tareas y personas involucradas en un desafío o problema en el que están trabajando”, recuerda Andrada. Con esta estructura liberadora se identifica un panorama de en que se encuentra parada la organización en medio de un proceso y se registra su progreso en el tiempo.

Frases destacadas:

“Esto nos ha convencido en la práctica de que elegir la inclusión de todos tempranamente en las pequeñas y grandes decisiones que los afectarán, es por lejos más productivo que incluir a todos más tarde, cuando es tiempo de que implementen las decisiones de las cuales han sido excluidos”. Henri Lipmanowicz. Expresidente de Merck Intercontinental y Merk Japón, cofundador del Plexus Institute (Fuente: http://www.liberatingstructures.com/food-for-thought/post/1852281).

“La agilidad y el design thinking son marcos de trabajo que van de la mano con las estructuras liberadoras. El design thiking detalla el para qué, la agilidad indica cómo llegar a ese objetivo y las estructuras permiten una conexión diferente entre las personas para facilitarlo”. Daniela Andrada. Project Lead Digital & Transformation de Practia Global.

10 principios de las estructuras liberadoras

  • Incluir y liberar a todos.
  • Practicar un respeto profundo por las personas y las soluciones locales.
  • Construir la confianza a medida que se avanza.
  • Aprender del error y seguir adelante.
  • Practicar el autodescubrimiento dentro del grupo.
  • Amplificar la libertad y la responsabilidad.
  • Enfatizar las posibilidades: creer antes de ver.
  • Invitar a la destrucción creativa para habilitar la innovación.
  • Involucrarse en la curiosidad seriamente divertida
  • Nunca comenzar sin un propósito claro.(Fuente: http://www.liberatingstructures.com/ls-disrutpive-innovation/)

Dinámicas destacadas

Lipmanowicz y McCandless elaboraron un recuadro con símbolos que identifican cada una de las 33 estructuras liberadoras. Algunas de las más utilizadas son:

Estructura Objetivo Dinámica
TRIZ * Identificar comportamientos, formas de hacer y “vacas sagradas” dentro de la organización y ponerlas en discusión.

* Tener conversaciones significativas sobre las acciones que impiden el avance de los procesos en el equipo.

*Liberar a través de la risa las conversaciones sobre temas tabú.

Se invita a los participantes a confeccionar una lista de todo lo que pueden hacer para asegurar el peor resultado imaginable en referencia a un objetivo.

Se combina con la estructura”1-2-4 All” para relevar qué comportamientos o acciones similares a los señalados en el paso anterior se están desarrollando hoy. Con esa lista de acciones contraproducentes, se hace otra con los primeros pasos para detener lo que pueda generar resultados indeseados.

Troika * Resumir el desafío de manera concisa y clara.

* Ejercitar la indagación para encontrar variables que no son visibles de inmediato

en el relato del líder.

* Idear alternativas de solución y colaborar con los líderes desde una visión más “objetiva”, pero ejerciendo empatía y escucha.

* Poner en el centro del ejercicio la situación/desafío que enfrenta el líder desde sus propias características.

En grupos de tres personas, uno actuará como el “cliente” que le contará a dos “consultores” qué desafío tiene y qué ayuda necesita. Ellos podrán hacerle preguntas al “cliente”, que luego de responder les dará la espalda para que ellos hablen sobre el problema como si no estuviese en el lugar (aunque permanece escuchando). Por último, esa persona cuenta cómo resultó la experiencia. Todos los integrantes deben tener la chance de interpretar ambos roles.
Ecocycle Planning * Visualizar si estamos cayendo en “trampas” (no poder pasar a la acción entre la gestación y nacimiento de una idea, no poder “destruir creativamente” algo maduro que ya no es útil, y así permitir la gestación de nuevas ideas).

* Tener una visión del bosque y no solo el árbol a nivel equipo.

* Registrar el progreso en el tiempo sin caer únicamente en las mediciones duras.

En grupos, los participantes identificarán una lista de actividades y acciones que realizan en su área o trabajo. Luego las ubican en un cuadro con cuatro estadios: nacimiento, madurez, renovación y destrucción creativa. Se discute en grupos qué actividades de las puestas en común se necesita que avancen y cuáles deben ser detenidas y se piensan primeros pasos para cada caso.