En el mundo de los negocios y el management, hoy tenemos contratos que se modifican o se caen, clientes que hace un mes eran «seguros y sólidos» y hoy buscan con desesperación cómo mantener sus operaciones activas, líneas de crédito bloqueadas ó muy difíciles de mantener, equipos de trabajo desconectados y con una sobrecarga de tareas laborales y profesionales abrumadora.
Es un gran momento para el management, porque de las lecciones aprendidas vamos a salir mejores. Pero primero tenemos que salir adelante y soportar la lección. Liderar es crecientemente complejo, porque además hoy, los líderes también están -estamos- sumidos en el caos y complejidad de los hechos.
Management
Una de las cuestiones esenciales del liderazgo es que la mayoría de las veces, el líder no está sometido a los mismos ‘dolores’ que los liderados. Tienen otros dolores, y otras presiones, pero no las mismas. ¿Un ejemplo? En la segunda guerra mundial, mientras debatía con su gabinete como era «El mejor modo de decirle al pueblo del Reino Unido que se acercaba el momento de comer carne de caballo», Winston Churchill desayunaba brandy, tocino y champagne. Cuestiones dietarios aparte, su presión estaba puesta en su frágil alianza con Stalin y Roosevelt. Pero no soportaba el mismo ‘hardship’ de su pueblo. Mientras las bombas caían sobre Londres, Liverpool y Manchester, Churchill salía a la terraza de su búnker y se dedicaba, whisky y cigarro en mano, a mirar «los fuegos de artificio».
¿Era que a Churchill no le importaba lo que le pasaba a su pueblo? Claramente no. Pero no soportaba esa misma presión, idéntica. Ahora, la crisis del Coronavirus ha dado vuelta esa ecuación. El líder lidera desde el mismo lugar que sus liderados. Debe encontrar fuerza en sus propias debilidades, y debe sacar lo mejor de sí mientras la tormenta arrecia desde todos los frentes posibles. La correntada lleva hacia un lado, el viento hacia el otro, el enemigo nos dispara cañonazos y la tripulación debe ocuparse de su familia a la misma vez que tratar de salvar y guiar la nave.
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Por más sólida que la nave sea, se verá golpeada en este cataclismo. Hace unos días, el CEO de Apple Tim Cook lo dijo en una ‘townhall meeting’ con su equipo: «No puedo prometerles que Apple no saldrá de esto golpeada.» Y el CEO de Google Sundar Pichai dijo en una carta a sus empleados que estaba «suspendiendo contrataciones por lo que queda del año.» Algo inédito en una empresa reconocida por su capacidad de descubrir y contratar talento a velocidades abrumadoras.
Y sin embargo aquí está el paradigma. Lo «normal» (Apple la invencible, Google el imparable) no está más, y lo nuevo no termina de nacer. Y mientras atravesamos la tormenta, tenemos que enfocar en lo más importante: salvar la nave, no los remos. Es que sin nave no podemos flotar, nos hundiremos más tarde ó más temprano. Sin remos, podemos salir a delante. Flotando, remando con las manos, usando velas, como sea llegaremos a un puerto seguro. Pero sin un casco que nos sostenga, nuestro destino está más cerca del fondo del mar que el buen puerto. Y ese no es un destino aceptable para nosotros.
En términos concretos, salvar la nave para Practia significa mantener nuestros ‘assets’ a salvo para que estén en posición una vez que la crisis empiece a perder fuerza, enfocar en los mercados que hoy pueden ser rentables, y mantener conversaciones productivas y efectivas con nuestros principales clientes, activos ó inactivos.
También, como forma de contribuir a nuestra comunidad de negocios, creamos los ciclos «Practia Talks» y «Practia Academy». En estos ciclos de formación de alto status académico, empresarios y profesionales de todos los sectores y niveles podrán mejorar su habilidades de trabajo, reconfigurarse y adquirir las habilidades que los -y nos- permitirán mejorar la forma en la que saldremos a ganar nuevamente, cuando la tormenta termine.
Mientras tanto, debemos mantener nuestra nave a salvo, y concentrarnos en salvar lo que nos mantiene a flote y nos ayuda a navegar. La nave es un conjunto, los remos son sólo una parte. Este es el momento de salvar el todo, no la parte.
