Nuestro director de aceleración digital de negocios (ADN) nos detalla los elementos a considerar para diseñar un plan de continuidad de negocios en esta nueva realidad que nos toca vivir.

“La COVID-19 nos impacta a todos y requerirá de una salida social y colectiva, pero es importante entender que el impacto no será sincronizado ni simultáneo, sino diferente para cada sector (con divergencias incluso en diferentes subsegmentos de un mismo sector) y para cada geografía”. La advertencia la dio nuestro especialista Daniel Yankelevich en el marco de una nueva charla de los Practia Talks llamada Continuidad del negocio en época de pandemia: preparándonos para una normalidad diferente. En ese sentido, aseguró que los indicadores generales de caída de actividad pueden no ser tan útiles a la hora de entender cómo se van a desenvolver los negocios en el futuro y que es hora de apelar a un análisis más detallado.

El contexto hace que desempolvar algún viejo plan de continuidad de negocios (BCP, business continuity plan) no sea una buena idea: existen sobradas razones que demuestran que lo que se pensó en algún otro momento no aplica a este. “La naturaleza de esta pandemia es diferente a lo que conocíamos”, dice Yankelevich. El primer problema es la ausencia de expertos, producto del propio hecho de que nunca ocurrió una situación como esta en el pasado. El segundo, relacionado con lo anterior, que los modelos a los que se puede apelar están muy limitados. “Extrapolar ideas de crisis como la del SARS, que fue muy diferente, no va a dar buenos resultados”, explica el experto de Practia. Y el tercero es que los catálogos de amenazas reflejados en los BCP solían tener otro enfoque y contemplaban desde caídas de servidores por un desastre natural hasta un ataque terrorista.

“Esto tiene una naturaleza muy diferente, porque a diferencia de un terremoto, no es algo que ocurre y de lo que hay que reponerse, sino que funciona como una maratón que desgasta a lo largo del tiempo. En simultáneo, es una suerte de apocalipsis suave: las calles vacías y los negocios cerrados nos dan esa sensación, pero no sentimos un peligro inminente”, grafica Yankelevich. A esto, hay que sumar el “impacto del contexto”. “Hay que revisar las cadenas de abastecimiento, tanto en capacidad de delivery como en acuerdos de pago, conseguir proveedores alternativos para insumos importados, analizar la caída en las ventas, evaluar qué ocurre con la baja en la productividad (algunas personas se van a enfermar, otras se van a sentir afectadas en su desempeño por el cambio abrupto hacia el modelo de trabajo remoto)”, indica Yankelevich, quien además agrega otras dos variables muy importantes en el contexto de las multinacionales: la imposibilidad de viajar de los ejecutivos y el hecho de que cada sede esté inmersa en sus propios problemas y no se pueda acudir a otra filial en busca de ayuda.

Por todo lo enunciado, la necesidad de pensar un BCP y un plan de gestión de la continuidad del negocio (BCM, business continuity management) es esencial en la nueva realidad.

“En líneas generales, un programa BCM tiene tres etapas: la respuesta, que es la reacción inmediata para mitigar el impacto, la recuperación, que es cuando se trabaja en contingencia, y la restauración, que son las acciones que se llevan a cabo para retomar el business as usual”, enumera Yankelevich. “Hoy estamos terminando con lo que se pudo dar como respuesta –hubo que improvisar, sin plan ni ideas previas- y operando en contingencia, un momento en que ya podemos, si bien no retomar el control porque es muy complejo, sí diseñar acciones prepensadas”. Además, el ejecutivo destaca la importancia de la priorización. “El ‘actuar ya’ debe dejar paso al análisis de a qué deben aplicarse los recursos, los conocimientos y los esfuerzos de la organización y qué se debe dejar de lado en el camino”.

Todos los planes deben tener en cuenta las tres características distintivas de la pandemia: no permite un tiempo de planificación (hay que ir actuando y generando los planes mientras la situación continúa transcurriendo), abarca prácticamente todo el mundo y es masivo: “no afecta a todos de la misma manera, pero nadie se salva”, ejemplifica Yankelevich.

Respecto de la restauración también se produce una situación novedosa: no se trata de volver, como se hizo siempre, al estadio anterior al evento, sino de adaptarse a una nueva (a)normalidad. Quedan a la vista algunos efectos que tienen que ver con la continuidad del negocio. El primero es el catalizador. Muchas organizaciones dudaron durante años si el teletrabajo era el camino a seguir. De repente, la realidad puso este concepto en primer plano. Lo mismo puede ocurrir con otras tecnologías clave en contextos como el actual: la nube, la digitalización, la automatización, la posibilidad de que los colaboradores lleven sus propios dispositivos (BYOD, bring your own device). “Durante años se discutió en las empresas quién era el impulsor de la transformación digital, si el CEO, si las áreas técnicas, si recursos humanos, si las áreas de negocios… Hoy sabemos quién es: el coronavirus”, bromea Yankelevich.

El segundo es el efecto cultural. Habrá que considerar desde qué hacer cada vez que llegue una visita a la oficina (“¿Acaso la vamos a bañar en alcohol en gel y tirarla por la ventana si tose?”, ríe Yankelevich) hasta protocolos de distanciamiento (considerar, por ejemplo, si el espacio físico está preparado para los nuevos requerimientos) o de reclutamiento de personal. También las restricciones de horarios que se puedan implementar, los aspectos logísticos y de acceso al stock y las políticas de trabajo remoto, entre muchas otras cosas. El tercer efecto es el de la incertidumbre: la ausencia de parámetros puede llevar a la paralización.

Armar el BCP es la forma de garantizar que el negocio seguirá operando. El plan debe ser muy concreto y contemplar una priorización dinámica con un monitoreo cuidadoso de lo que pasa, en particular niveles de criticidad, situación financiera y estado emocional y productivo del equipo de trabajo. “No se trata de ir en una dirección un día y en la contraria al siguiente, sino de mantener nuevos indicadores funcionado con la flexibilidad de cambiar prioridades a medida que sea necesario”, cuenta Yankelevich, quien recomienda en este sentido las metodologías ágiles. El plan también debe contemplar escenarios con los hitos probables que se desprenderán de esta pandemia: el momento de apertura de la cuarentena, los picos que tendrá la enfermedad… “Se analizan los futuros posibles, se definen variables de interés, se les otorga un valor y se visualiza de qué manera podrían impactar en nuestra organización”, agrega el experto, para quien las áreas clave para la continuidad del negocio son finanzas, proveedores, capital humano y delivery.

El tercer punto es planificar y actuar, como se dijo, separado el corto, el mediano y el largo plazo, sin perder de vista que el objetivo final es readaptar la organización para que continúe funcionando en la nueva (a)normalidad. “Transcurrido algún tiempo será la normalidad, pero mientras no estemos seguros de cómo funciona debemos ir construyéndola”, concluye Yankelevich.

Practia Talks es una serie de conferencias gratuitas en formato de webinar de aproximadamente una hora cada una, sobre temáticas de interés para los líderes. Es parte de las propuestas de difusión del conocimiento de Practia en tiempos de pandemia, que incluyen también la disponibilidad entre marzo y mayo del programa Practia Academy, con charlas sin costo sobre nuevas tecnologías, iniciativa que sumó más de 1.000 inscriptos.