El docente de la Universidad de San Andrés brindó una charla en la que analizó los mecanismos de toma de decisiones complejas en períodos de alta incertidumbre como el que vive toda la sociedad mundial en estos momentos.

En su segunda charla para Practia Talks, “Neurociencias aplicadas al liderazgo y a la (auto) gestión de equipos virtuales”, el experto en neurociencias Gastón Morales se enfocó en aportar la mirada de esa disciplina para favorecer la aparición de líderes “wow”, “los que son capaces de garantizar la mejor versión de sus colaboradores aún en un contexto de crisis”, según la definición de Morales.

“Los seres humanos tenemos una motivación básica: escapar de la zona de amenaza y dolor y entrar sin escalas en la de recompensa y placer. Los líderes deben comprender que eso es natural y que le pasa también a los miembros de su equipo”, arrancó el experto. “El gran desafío de los líderes es, con sus comportamientos, dichos y ejemplo, minimizar los temores y las incertidumbres y maximizar los reconocimientos”, agregó.

El especialista compartió una serie de prácticas concretas para facilitar la gestión de equipos remotos por parte de los líderes. “En principio, es importante restablecer las expectativas: en el cerebro deben reconfigurar cómo funciona y cómo se comunica el equipo, mover el foco del qué, el cómo y el cuándo, administrando con inteligencia esto último, enfatizando en el delivery de valor tanto del líder como de su equipo”, explicó Morales.

Estamos ante un cambio de paradigma: en poco tiempo se pasó de un trabajo sincrónico y estandarizado, con todo el equipo en la misma oficina, usando las mismas herramientas en el mismo horario, a un modelo remoto, en el que varían desde los niveles de calidad de las conexiones a internet hasta los horarios de acuerdo a la realidad contextual que se vive en cada hogar. “Esto, sin contar que el líder ya no puede asomar su cabeza desde su oficina y convocar a la persona que necesitaba”, agregó Morales.

El nuevo líder debe mostrarse accesible. En el nuevo entorno muchos colaboradores pueden tener una profunda sensación de aislamiento. En el mismo sentido, los ciclos de comunicación deben ser cortos. “No un estado de reunionitis aguda como ocurría en el mundo offline, pero sí pequeñas intervenciones frecuentes para mantener la moral y el compromiso colectivo”, sugirió Morales.

Otra pauta es cambiar el seteo del check-in de la reunión y pasar del “qué están haciendo” al “cómo están”, “cómo se sienten”, “cómo lo están pasando”. “Un colaborador angustiado o sin certezas no puede explotar el potencial de su cerebro racional”, detalló el experto.

Otro punto es cambiar calidad por cantidad. “Lo importante es el delivery de entregables y sacar el pie del acelerador en términos de cuántas horas trabaja cada colaborador”, explicó Morales, para quien el contexto del coronavirus exacerbó una tendencia natural de las compañías de respetar los tiempos y los gustos de los empleados. “Alguno puede rendir más a la 1 de la mañana y otro bien temprano, a partir de las 7”, ejemplificó. Las circunstancias personales son clave y es necesario empatizar con esas realidades: hogares con niños que no pueden “mutear” el entorno en el horario típico de oficina, por caso, o personas que descubren que por la dinámica hogareña tiene momentos más adecuados que otros para completar una tarea.

El timing, por su parte, gana relevancia. “Uno de los reclamos más fuertes que tengo estas semanas es que se trabaja tres veces más que en la oficina. Esto ocurre porque muchos líderes que no pueden observar en vivo a su gente tienen la sensación de que el equipo no trabaja y los carga con el doble o triple de responsabilidades”, detalló Morales. Y advirtió: “seamos humanos con esto: si se envía un mensaje de madrugada, el cerebro del receptor cree que es una buena noticia o algo interesante y activa los sistemas de placer y recompensa: somos adictos al check“.

Otra clave del nuevo liderazgo es la capacidad de activar el motor de motivación intrínseca, ese por el cual una persona hace su trabajo no por amenaza o porque lo empujan, sino porque en ese momento no tiene ganas de hacer otra cosa. Para eso, es importante reconocer y recompensar a los colaboradores: registrar avances diarios, maximizar los festejos de los pequeños logros, “dar la sensación de que se gana camino hacia un norte claro”, aseguró Morales. Estas actitudes liberan en el cerebro de los miembros del equipo dopamina –el neurotransmisor del placer- y oxitocina –esencial para combatir el estrés-.

En términos de comunicación, es importante brindar espacios uno a uno (y utilizarlos no solo para cuestiones laborales, sino también emocionales) y cuidar el lenguaje: una palabra mal usada puede activar el sistema cerebral de amenaza. “Hay que usar emojis y siempre tener en cuenta que los textos no transmiten emociones: si el mensaje es crítico, el mejor canal es el video”, indicó Morales. También es importante brindar con frecuencia información fresca y relevante para evitar que la incertidumbre opaque los aspectos racionales del cerebro de los colaboradores. El feedback positivo se hace público, mientras que los comentarios constructivos o de mejora un líder “wow” los hace en privado, sin exponer al colaborador frente al grupo.

El microaprendizaje es una gran oportunidad que se presenta en este contexto: cápsulas pequeñas de diez a quince minutos donde se traten temas como técnicas de venta, creatividad, storytelling, procesos, customer experience o lo que sea. En términos motivacionales, es ideal una rotación de roles y que todos puedan ser “docentes” en aquello que saben.

“El humor también juega un rol clave: las personas tienen una enorme necesidad de sonreír y de reírse un rato en una coyuntura en la que nuestro cerebro se preocupa cada vez más: un líder positivo debe también ayudar a relajar”, indicó Morales. También aconsejó trabajar en una gestión artesanal: “cada colaborador es un trozo de carbón y el ángulo desde el cual hay que soplar para motivarlo cambia de caso en caso”.

La libertad no es un tema menor. “Si bien es importante brindar empowerment y confianza al equipo, es igual de importante comunicar que se espera un uso ético, razonable y productivo de esa libertad”, indicó Morales, para quien es esencial “crear atmósferas cómodas y seguras para que puedan plantearse dudas y sugerirse ideas”.

Para cerrar, el especialista habló de los sesgos cognitivos, atajos que utiliza el cerebro para ahorrar energía, de los que un líder “wow” debe tener mucho cuidado:

– Ilusión de transparencia. Creer que el resto nos entiende bien.

– Falso consenso. Sobreestimar el grado de acuerdo que el resto tiene con nosotros.

– Disponibilidad. Usar lo que tenemos a mano y conocemos bien para sostener la mayoría de nuestros argumentos

– Confirmación. Dar mayor valor a ideas y opiniones que confirman nuestras hipótesis.

– Efecto de arrastre. Hacer algo porque el resto lo hace.

– Afinidad. Considerar que aquellos que opinan como nosotros son mejores.

“La neurociencia sabe que los procesos de aprendizaje se dan por observación. El líder es un gran docente de sus colaboradores y estos amplifican la actitud del líder. Difícilmente un líder nocivo tenga un equipo positivo. La gran misión, por lo tanto, es inspirar con la actitud”, concluyó Morales.

Practia Talks es una serie de conferencias gratuitas en formato de webinar de aproximadamente una hora cada una, sobre temáticas de interés para los líderes. Es parte de las propuestas de difusión del conocimiento de Practia en tiempos de pandemia, que incluyen también la disponibilidad entre marzo y mayo del programa Practia Academy, con charlas sin costo sobre nuevas tecnologías, iniciativa que sumó más de 1.000 inscriptos.

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