“TENEMOS UN ENORME CULTO AL SUI GENERIS”

El máximo responsable de la operación financiera de MercadoLibre explica por qué la inteligencia artificial y la experiencia del usuario le marcan el paso a las finanzas, el peso que adquiere el fintech para el mayor marketplace de América Latina y cómo espera poder seguir siendo una startup de la región de 10.000 empleados.

Hablar con Pedro Arnt permite levantar la mirada más allá de la vorágine de un universo en plena transformación: el CFO de MercadoLibre poco tiene que ver con un director de finanzas tradicional. De hecho, llegó a su encarnación actual desde las letras y la política. El responsa- ble de las finanzas del primer unicornio argentino tiene una maestría en Latin American Studies por la Universidad de Oxford y una licenciatura en Ciencias Políticas por el Haverford College (Estados Unidos). Además, realizó la mayor parte de su carrera en una empresa que era nativa digital cuando el mundo todavía no había inventado el concepto.

Los hitos de su track-record reflejan parte de ese viaje al futuro. En 2007 lideró la salida a bolsa de la que poco más de una década después, en agosto de 2019, se convertiría en la compañía argentina más valiosa del mundo. Junto a su equipo garantizó una estructura financiera que, en menos de dos décadas, permitió un salto cuantitativo de un estacionamiento porteño a una operación que emplea a 10.000 personas, lidera su segmento en América Latina, con México y Colombia como principales puntas de lanza y compite de igual a igual con un player global como Amazon, disputa de la que por el momento sale ganando.

Parte de la razón de su éxito se sustenta en el crecimiento del e-commerce que en la Argentina facturó $152.000 millones en el primer semestre de 2019, 56% más que en igual período de 2018. Con apenas un 20% de sus ingresos generados en el país, MercadoLibre se expandió en los últimos años y pasó de ser un marketplace tradicional a un negocio de servi- cios financieros apoyados en la tecnología. En breve, además, inaugurará su vertical para el consumo masivo: la firma informó que a principios de 2020 comercializará productos de supermercado en el país a través de una marca propia. La base de operaciones será una nueva red de centros de distribución, cuya piedra basal fue la experiencia ganada con el primer centrologísticodemásde 38.000 metroscua- drados creado en 2018, a metros del Mercado Central bonaerense.

En charla con Perspectiva, Arndt, padre de dos hijos, adelanta dónde pone el ojo para aprovechar los avances de inteligencia artificial (IA) y machine learning de forma de mantener vivo el espíritu innovador de lo que alguna vez fue una empresa de garaje y hoy vale US$25.000 millones. Destaca elpesodelaexperiencia del usuario y la importancia de equivocarse correctamente a la hora de innovar.

¿Cuánto espacio hay para MercadoLibre y Amazon en la región?

Hay lugar. Se comete el error de pensar el es- pacio competitivo del online como un juego de suma cero entre sus participantes. Pero cuando miramos la región como una todo, aún menos del 5% del comercio minorista ocurre por vías electrónicas. La participación de mercado a la que aspiramos es por el 95% que aún ocurre en el mundo físico.

¿Se está convirtiendo el negocio financiero en el core de MercadoLibre?

Cada vez más. Si se observan la cantidad de empleados, la facturación o el número de ingenieros dedicados a productos se detecta que ya no somos una empresa de tecnología volcada al retail que también hace pagos, sino una compañía innovadora con foco en democratizar el comercio y el dinero. Por lo tanto, necesitamos cada vez más las capacidades de una fintech. No obstante, la sección “productos” tiene muchísimo para crecer. No veo ninguna razón por lo cual la participación del comercio minorista, que ya mencioné que alcanza apenas el 5%, no pueda llegar a un 20% o un 30%. Todas nuestras unidades están en la punta del iceberg. Queda muchísimo por crecer en el comercio y en el dinero.
¿Cómo y cuándo se dio la necesidad de dar ese paso con MercadoPago?
Los planes de negocio que Marcos Galperín armó en la facultad incluían pagos. Uno de los modelos de negocios que analizó en ese entonces fue el de banca financiera, no el de retail. Era la época de PayPal, de Patagon.com. La visión siempre estuvo, pero todo se dio paso a paso: se arrancó con un producto que solo procesaba pagos en el marketplace propio. Luego, detectamos que si eso nos servía a nosotros, podía ser también útil para otras empresas online. El paso siguiente fue entender que existían servicios que se podían agregar sobre el procesamiento de pagos, como crédito o seguridad. Finalmente, comprobamos que esta tecnología tenía todo el potencial para ser más disruptiva en el mundo físico que en el mundo online.

¿Qué disparó ese insight?

Fue cuando nos contaron – y algunos lo vivimos que cuando se entraba a una tienda física para realizar una compra, el vendedor solía pedirle al cliente: “acompañame al monitor”. Daba vuelta la pantalla y le pedía que hiciera la transacción vía MercadoPago. Eso nos permitió percibir la enorme oportunidad.

El fintech avanza hacia la tecnología de gestión de patrimonio (wealthtech, por su nombre en inglés) de la mano de la inteligencia artificial. ¿Representa esto una nueva oportunidad para MercadoLibre?

Lo principal hoy es llegar a consumidores, tanto compradores como negocios que no fueron bien atendidos por el sistema financiero. El primer objetivo es acercar a esos consumidores a nuestra plataforma, dándoles primero soluciones de pagos y de crédito, nuestros dos productos ancla. Una vez que se generó ese diálogo con el consumidor, esa confianza, se abre un abanico de nuevos productos, como seguros o ahorro.

¿Eso es MercadoFondo?

Efectivamente. MercadoFondo se puede ver como nuestro primer paso hacia wealthtech. Viene a solucionar la incógnita de “qué hago para no dejar mi dinero en una cuenta no remunerada, corriente o de ahorro, e invertirlo”. No obstante, hoy estamos enfocados en expandir nuestra red de QR, otorgando crédito y ofreciendo servicios de pagos. Además de seguir con la expansión regional. Si llevamos la mirada a cinco años, los objetivos son otros. Por ejemplo, la distribución de seguros, donde tenemos diversos productos para aprovechar. Hay mucho espacio para innovar en cuanto al tipo de producto, la duración del seguro, seguros que se prenden y apagan, los microseguros… También están los roboadvisors, inteligencia artificial aplicada a recomendar cómo ahorrar y qué tipos de portafolios un cliente podría necesitar. Esos son los temas del mediano plazo en MercadoPago.

¿Cuáles sonlos trends tecnológicos en los cuales invertirán para mantenerla delantera?

Uno de ellos, sin lugar a dudas, es machine learning. Ya tenemos algunas experiencias de apalancarlo y utilizarlo mejor. Por caso, nuestros modelos de scoring crediticio o de detección de fraude. Eso nos ayudó a en- tender que el aprendizaje automático dejó de ser tan solo una promesa muy específica lo “amaestra”, es aplicable a todos los procesos. Gracias a esta tecnología tenemos una capacidad cada vez mayor para detectar infracciones de derechos de marca y de falsificaciones. Entre las cosas que se vienen está también la aplicación de modelos de IA para predecir demanda y saber cómo estoquear en los centros de distribución o las aplicaciones de machine learning para definir cómo trazar la ruta al fletero o al distribuidor en el día a día para retirar y entregar paquetes de forma más eficiente. En finanzas, empezamos a preguntarnos cómo hacer uso de todas estas capacidades que empiezan a consolidarse dentro de MercadoLibre para aplicarlas a nuestras proyecciones financieras, rollingforecast. Al mismo tiempo, estamos prestando atención creciente a lo que ocurre en el mundo alrededor de las nuevas tecnologías de distribución y logística.

¿Los drones?

Por ejemplo. Ya se empieza a ver que quizás no sea el drone el que te llevará el producto a tu casa, pero sí que se puede combinar con tecnologías de automatización de entregas dentro de redes de logística.

En su momento fuiste responsable del área de Experiencia del Usuario. ¿Cómo fue el proceso de aprendizaje en este ámbito en MercadoPago?

No era tan difícil identificar los puntos de fricción en la experiencia de interacción con los servicios financieros. Eso, combinado con la experiencia de una empresa que tiene en su ADN tratar siempre de construir productos buenos y simples, se da una confluencia bastante sencilla. Otra forma de decirlo es que la industria financiera estaba muy abierta a una disrupción tecnológica.

¿Pero por qué a las empresas les cuesta tanto asimilar este concepto?

Todos venimos de un modelo en el cual casi toda decisión, tanto a nivel interno de una compañía como en el plano externo de cara a un cliente, siempre fue tomada por un ser humano. Creo que, como empresas, vamos hacia una divisoria de aguas: un número importante de decisiones siempre requerirán deuncerebro humano. Se trata de las de mayor riesgo, las que en muchos casos exigen inteligencia emocional. Pero, por otro lado, existe un sinfín de pequeñas decisiones en el día a día. Por ejemplo, en nuestro caso, las relacionadas con análisis crediticio o de fraude o asignación, todas instancias en las que ya no tiene sentido que la “curaduría” por parte de un ser humano. Una máquina con inteligencia artificial está mucho más apta para tomar esas decisiones. Sin embargo, no veo todavía que las organizaciones hayan desarrollado aún las capacidades ni la cultura para poder definir entre ambos mundos.

Hace unos meses, una lectura indeseada de un algoritmo accionó una cadena
de códigos que obligó a bancos e instituciones financieras públicas a inyectar adhoc volúmenes inauditos al mercado para estabilizarlo. Ante este antecedente, ¿Cuán saludable es aprovechar IA para el negocio financiero?

No tiene sentido plantearse este tema por que, hoy, mucho más de la mitad del trading total es hecho por computadoras. Es una realidad que está entre nosotros. Por eso, la pregunta no debería ser si debería permitirse IA en el mundo financiero. No hay cómo frenar la tendencia. El verdadero cuestionamiento que deberíamos plantearnos es si nos hemos aggiornado desde el marco de verificación para asegurarnos de que eso está relativamente controlado.

Este es un proceso de aprendizaje durante el cual es necesario tener mucho cuidado con la regulación para no matar la innovación. Creo por lo tanto que las autoridades com- petentes deben estar encima, acompañando muy de cerca y a medida que se van identi- ficando ineficiencias y consecuencias de la tecnología, reciénenesosmomentos, produ- cir las regulaciones que resulten necesarios.

MercadoLibre cuenta con casi 10.000 empleados y operaciones en más de 10 países en la región. ¿Cómo se gestiona una corporación de este tamaño en lo financiero mientras al mismo tiempo se sostiene el espíritu de una startup?

Diría que ese es uno de los mayores desafíos que tenemos. Nos guía una frase de Silicon Valley: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. El foco debe estar siempre en mantener una cultura de tomar riesgo, de no tener miedo a equivocarse, de estar todo el tiempo innovando. Para ello, aprendimos que se necesita mantener el foco muy concentrado: cada vez que se desarrolla un proceso, se cambia un organigrama o se abre una unidad de negocios, tenemos que considerar el hecho de no perder de vista que hay que diseñar todo para MercadoLibre. Por eso también tenemos un enorme culto a lo sui generis. No creemos que importar técnicas o metodologías de afuera pueda servir para nuestra realidad, nuestra cultura y nuestros objetivos.

¿Todo se hace desde cero, desde dentro de MercadoLibre?

No sé si todo. Pero sí te sorprendería la cantidad de cosas que optamos por hacer nosotros mismos. No me refiero únicamente a lo tecnológico sino también a procesos, procedimientos, prácticas. Muchísimo de lo que realizamos, aún cuando importamos algo, lo hacemos bajo la premisa de cómo puede ser eso adaptado a las necesidades puntua- les de MercadoLibre. Creo que ese punto de equilibrio al que aspiramos ha sido parte de nuestro éxito.

¿A la hora de cuidar la cultura interna, cuánto pasa por adquirir el talento o por asociarse con él, siguiendo el concepto de innovación abierta?

Vuelvo al tema de las velocidades de la era digital. La realidad es que si uno quisiera decir: “Voy a tener la mentalidad de una empresa de hace 20 años y hacerlo todo yo mismo” va a suceder que la velocidad de los cambios hace que el proceso sea primero vertiginoso y, finalmente, imposible. El arte es saber qué empresas me quedo porque tengo una afinidad muy fuerte o por el tamaño de la oportunidad, pero siempre asegurarme que yo tengo la arquitectura tecnológica.

En ese sentido, desde una visión financiera…¿Cómo se establece el “fail fast – learn fast”? ¿Cómo se define un error permitido y necesario para innovar y cómo se determina un error inadmisible?

Hay dos cosas que he aprendido en estos 20 años que responden a esta pregunta. Si el error se comete en un proceso o en una decisión frecuente, es inadmisible. Eso no califica como fail fast-learn fast. Es, simple- mente, un error de ejecución. Otra falla es malinterpretar el riesgo de la decisión. Existen espacios para decisiones en las que hay un margen de equivocación, porque después se corrige fácil. En esos ámbi- tos, uno puede y debe moverse rápido y probar. Pero hay decisiones financieras que no son tan fáciles de desarmar o de corregir. En esas áreas, hay que tomarse el tiempo necesario para hacer las cosas de manera correcta. Por ejemplo, en el mundo financiero, mucho del fail fast-learn fast es consecuencia de las tecnológicas, porque nosotras construimos bits y bites. Y el costo de reescribir código no es muy alto. Desde que MercadoLibre empezó a crecer y a tener más interacción con el mundo físico, el costo de equivocarse pasó a ser mucho mayor. No existe el “borrón y cuenta nueva” como cuando se escribe un código. Ahí no es deseable el fail fast, sino el no fail.